Gerenciando funcionários difíceis: ouvir para aprender | Guilherme Tavares | Negociação, Vendas e Mediação | Uberlândia
Gerenciando funcionários difíceis: ouvir para aprender

Gerenciando funcionários difíceis: ouvir para aprender

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Ao gerenciar funcionários difíceis, os líderes geralmente erram ao evitar conflitos ou sendo excessivamente críticos. Encontre um equilíbrio melhor começando com a escuta ativa.

Gerenciar funcionários difíceis é um dos maiores desafios que os líderes enfrentam. Quando os funcionários parecem irracionais, beligerantes ou não cooperativos, os gerentes podem ficar tentados a deixar de lado o problema ou, alternativamente, a perder o controle.

Uma solução melhor ao gerenciar funcionários difíceis? Use técnicas de negociação para chegar à raiz dos problemas subjacentes. As três diretrizes a seguir podem ajudar os gerentes a enfrentar o desafio de gerenciar pessoas difíceis no trabalho.

1. Ouça para aprender

Muitas vezes, quando os funcionários estão causando problemas, é porque eles estão expressando preocupações legítimas de uma maneira improdutiva. Cabe aos gerentes explorar completamente as possíveis motivações para seu comportamento.

Para fazer isso, diga ao funcionário qual aspecto (ou aspectos) do comportamento dela o preocupa e peça que ele se abra sobre o que está causando isso. Se o funcionário ficar na defensiva ou chateado, evite a necessidade de se apressar e tente contornar a situação. Em vez disso, repita o que acha que ouviu e peça mais esclarecimentos se você tiver entendido algo errado. Faça isso até que o funcionário esteja convencido de que foi ouvido. Em seguida, faça perguntas destinadas a extrair os interesses mais profundos dos funcionários e as principais preocupações.

Ao ouvir ativamente, você provavelmente terá uma noção mais forte das raízes do comportamento do funcionário e estará em uma posição melhor para identificar se isso reflete problemas na organização.

2. Compromisso e responsabilidade com a empresa.

Ao gerenciar funcionários difíceis, os líderes geralmente ignoram as estruturas e decisões organizacionais que contribuíram para seu comportamento. Em particular, muitas organizações não conseguem estabelecer padrões claros e eficazes de responsabilidade para os funcionários.

Os líderes precisam estabelecer fortes medidas de responsabilidade com base em diretrizes claras e nos tipos certos de incentivos e consequências. Saber antecipadamente que seremos responsáveis por nossas decisões parece nos motivar a fazer o melhor possível. Em particular, responsabilizar as pessoas com antecedência (e não após o fato) por suas decisões ajuda a evitar excesso de confiança, um erro comum e caro na negociação e em outros contextos, constatou em sua pesquisa o professor Philip Tetlock da Universidade da Califórnia em Berkeley. Portanto, não deixe de informar aos funcionários durante as etapas de planejamento de um projeto ou negociação que eles deverão justificar suas decisões para você durante todo o processo.

Quando os funcionários entendem que serão responsabilizados por suas escolhas, é menos provável que se envolvam em comportamentos perturbadores. E, se o fizerem, as consequências de continuar se engajando nesse comportamento serão mais claras, tanto para você quanto para o funcionário.

3. Forneça um Feedback construtivo.

Ao gerenciar funcionários difíceis, geralmente tentamos fornecer feedback que os ajude a melhorar seu comportamento no futuro. Infelizmente, as pessoas geralmente não recebem feedback muito bem, escrevem Douglas Stone e Sheila Heen, do Harvard Negotiation Project, em seu livro Feedback: The Science and Art of Receiving Feedback Well. Em vez de usá-lo como uma ferramenta para estimular a melhoria, os funcionários podem se sentir atacados ou derrotados e seu desempenho continuará a cair.

Isso ocorre geralmente porque o feedback em si não é entregue de maneira construtiva. O feedback útil – do tipo que motiva mudanças positivas – deve incluir três elementos, de acordo com Stone e Heen.

Primeiro, o feedback deve incluir a apreciação do que uma pessoa está fazendo bem. Mesmo que um funcionário pareça estar causando problemas, ele provavelmente está fazendo algo certo que é digno de elogios. Por exemplo, alguém que está antagonizando colegas de equipe em um projeto pode merecer elogios por sua dedicação ao projeto e aos altos padrões.

Segundo, o feedback deve incluir uma avaliação do desempenho atual da pessoa, que pode ser positivo, negativo ou ambos. As avaliações normalmente envolvem comparações com outras pessoas ou com um conjunto de padrões. Procure manter as avaliações baseadas em fatos, pois julgamentos pessoais podem provocar ansiedade e perpetuar o ciclo de comportamentos difíceis. Além disso, é importante não levar em consideração as queixas de outras pessoas sobre um funcionário. Em vez disso, dê às chamadas pessoas difíceis a oportunidade de compartilhar sua perspectiva.

Terceiro, o feedback deve incluir conselhos de treinamento destinados a ajudar o funcionário aparentemente difícil a aprender, crescer ou mudar. Isso pode significar identificar novos desafios que a pessoa deve enfrentar ou identificar áreas em que possa melhorar. Em vez de simplesmente entregar instruções ou ultimatos, tente envolver o funcionário em um processo conjunto de solução de problemas. Quanto mais envolvido o funcionário estiver no desenvolvimento de soluções, maior a probabilidade de ele seguir o feedback. Além disso, é provável que o funcionário saiba mais do que você sobre os possíveis desafios que ele possa enfrentar e estará em melhor posição para traçar um caminho a seguir.

Você está gerenciando funcionários difíceis? Quais estratégias você achou úteis ao gerenciar funcionários difíceis em sua organização?

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Por Equipe Guilherme Tavares, traduzido e adaptado de:

Author (Autor): KATIE SHONK

Article title (Título do Artigo): “Managing Difficult Employees: Listening to Learn”

Website title (Site): PON – Program on Negotiation at Harvard Law School

https://www.pon.harvard.edu/daily/dealing-with-difficult-people-daily/managing-difficult-employees-listening-learn/

Publication date: September 12th, 2019

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