Negociar no calor do momento: como manter a calma quando você precisa negociar sob pressão.
Naquela época, parecia ser um exemplo de acordo legal em meio a um desastre. Em 2009, atingida pela crise financeira de 2008 e pelas mudanças nas preferências dos consumidores, a montadora norte-americana Chrysler estava à beira do colapso, e o Departamento do Tesouro interveio para negociar um acordo. Em troca de cerca de US $ 12 bilhões em empréstimos federais, a Chrysler entrou em falência e permitiu que sua propriedade fosse dividida.
Um fundo de assistência médica para os trabalhadores sindicais da Chrysler, conhecido como VEBA, ganhou 68% de propriedade da empresa e uma nota de US $ 4,59 bilhões que eliminou a obrigação da empresa de fornecer outros benefícios à saúde dos aposentados. O Departamento do Tesouro levou 10% e o governo canadense 2%.
Em uma negociação apressada, a montadora italiana Fiat recebeu 20% de propriedade e uma participação no conselho e administração da Chrysler em troca de contribuir com pequenos carros, motores e tecnologia para a montadora americana. A Fiat também negociou uma opção para, eventualmente, adquirir as participações dos governos dos EUA e do Canadá e até 40% da participação da empresa de saúde na Chrysler. No geral, acreditava-se que o acordo oferecia à Chrysler uma pequena esperança de recuperação, e a Fiat era retratada como um cavaleiro branco.
Avancemos alguns anos e as fortunas das duas empresas haviam se revertido: a Chrysler agora estava lucrando e a Fiat lutava no meio da crise financeira européia. Em um esforço para se sustentar com uma aquisição da Chrysler, a Fiat comprou as participações dos governos dos EUA e do Canadá na Chrysler por US $ 640 milhões em 2011.
Em 2012, a Fiat exerceu a opção de comprar 3,3% da Chrysler da VEBA. Com base em sua avaliação de US $ 10 bilhões da Chrysler, que incluía a nota de US $ 4,59 bilhões que a Chrysler concedeu à VEBA quando o acordo original de resgate foi fechado, a Fiat calculou essa opção no valor de US $ 342 milhões. Mas a VEBA argumentou que o valor da Chrysler deveria ser calculado sem contar a nota.
Como resultado, os dois lados estavam separados por cerca de US $ 202 milhões em preço. Eles levaram sua disputa ao tribunal e estavam trabalhando em um acordo neste momento.
A disputa pode ser chamada de “um grande buraco na língua”, especificando como o preço da opção deve ser determinado, escreve Steven M. Davidoff no New York Times. O fracasso dos advogados do Departamento do Tesouro em abordar no acordo de resgate original de 2009 como o valor da Chrysler deve ser determinado pode ser considerado um “erro de rascunho de US $ 4,5 bilhões”, segundo Davidoff.
Com o passar do tempo, vários acordos negociados às pressas no auge da crise financeira revelaram-se altamente problemáticos. Quando um desastre se aproxima, os negociadores geralmente se sentem pressionados a fechar um acordo o mais rápido possível. A velocidade costuma ser inimiga de um acordo sólido e duradouro, mas algumas ressalvas podem protegê-lo na próxima vez que você negociar.
1. Pense em vários passos à frente sempre que negociar.
É comum os negociadores estarem tão concentrados em assinar um acordo que negligenciam os desafios de implementação a longo prazo, escrevem Danny Ertel e Mark Gordon em seu livro The Point of the Deal: Como negociar quando o sim não é suficiente (Harvard Business School Press, 2007). Essa armadilha é ainda mais perigosa nas negociações de crise, nas quais as partes geralmente se sentem desesperadas para chegar a um acordo a qualquer custo e rapidamente.
Esse tipo de pensamento de curto prazo geralmente nos limita a considerar as várias eventualidades que poderiam se desdobrar a partir daquele momento. Nas negociações da Chrysler, o Departamento do Tesouro e outros negociadores envolvidos estavam tão empenhados em salvar a montadora que não conseguiram antecipar o que poderia acontecer se realmente atingissem seu objetivo. E se a Chrysler prosperasse mais uma vez? E se a Fiat começasse a lutar? Como esse cenário afetaria o VEBA?
Se os negociadores envolvidos tivessem pensado em vários passos à frente dessa maneira, eles poderiam ter antecipado a possibilidade de que seu rascunho de acordo pudesse resultar na aposentadoria da Chrysler recebendo um acordo bruto da Fiat no futuro.
A história aponta para a importância de pensar em vários passos à frente na negociação. A diagramação de resultados em potencial com uma árvore de decisão é uma maneira de focar os resultados a longo prazo. Ertel e Gordon também observam que os gerentes podem incentivar o pensamento perspicaz nos outros (1) fazendo com que os negociadores articulem como seus contratos propostos avançam nos interesses de longo prazo da organização e (2) vinculando bônus financeiros ao progresso durante os primeiros anos de implementação do negócio (em vez de oferecendo recompensas pelo fechamento).
Por fim, adicionando contingências “se, então” a um acordo, as partes podem concordar em discordar criando incentivos e multas no contrato com base em suas previsões diferentes.
2. Dê um passo mais lento.
No meio de uma crise, você pode sentir que tem o dever de trabalhar na velocidade da luz, em um esforço para conter a situação. No entanto, mesmo quando você aborda o problema com intensidade e senso de urgência, há valor em trabalhar metodicamente.
Para entender o porquê, vamos analisar uma forma extrema de negociação em crises: sequestro de reféns. Considere que os agressores nessas situações tendem a ser pessoas que “estouraram” por causa de uma crise pessoal e fizeram reféns por impulso. É provável que eles estejam em um estado emocional volátil quando a crise começar, mas sua raiva tende a diminuir com o passar do tempo, escreve Gary Noesner, ex-chefe da Unidade de Negociação de Crises do FBI, em seu livro Stalling for Time: My Life as an FBI Hostage Negotiator (Random House, 2010).
Consequentemente, Noesner e outros negociadores de reféns veem o tempo como sua ferramenta mais valiosa – e tentam parar o tempo o máximo que conseguirem. Livres dos prazos, as autoridades tentam gradualmente conquistar a confiança do seqüestrador e encorajá-lo a se render.
3. Monitore o processo de elaboração do acordo.
Depois de se engajarem em um processo complexo de negociação, os negociadores geralmente ficam felizes em passar os detalhes técnicos da elaboração de acordos para seus advogados. Infelizmente, essa transferência é propensa a erros. Termos vagos, contraditórios e ausentes do acordo não são incomuns e podem levar a sérios problemas durante o estágio de implementação, de acordo com a Harvard Business School e o professor Guhan Subramanian da Harvard Law School.
Tais erros e negligências geralmente surgem quando advogados apressados ou inexperientes começam a trabalhar com um contrato anterior a partir de seus arquivos e deixam de fazer alterações suficientes no contrato padrão. Além disso, os negociadores geralmente não conseguem comunicar adequadamente as motivações e intenções de seus acordos aos advogados, resultando em mal-entendidos. Esses erros são ainda mais comuns quando os negociadores e seus advogados estão sob pressão para fechar um acordo rapidamente.
Felizmente, existem pelo menos três maneiras de evitar esses erros quando você negocia, de acordo com Subramanian. Primeiro, certifique-se de comunicar as motivações por trás do seu negócio à sua equipe jurídica. Essa etapa evita que seus advogados adivinhem suas intenções e, portanto, economiza tempo e dinheiro a longo prazo.
Segundo, resista à tendência comum de apenas dar uma olhada nos documentos do acordo e arquivá-los. Em vez disso, leia-os cuidadosamente – incluindo rascunhos e memorandos – para determinar se eles refletem com precisão os termos negociados conforme você os entende.
Terceiro, marque um horário para seus advogados lerem o acordo em português simples, sem jargões jurídicos. Faça perguntas sobre possíveis ambiguidades e cenários hipotéticos de “teste de estresse” que possam surgir. Se as partes envolvidas na negociação da Chrysler tivessem dado esse passo, elas poderiam ter notado que não haviam especificado claramente como a montadora deveria ser avaliada no futuro.
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Por Equipe Guilherme Tavares, traduzido e adaptado de:
Author (Autor): PON STAFF
Article title (Título do Artigo): “How to Negotiate Under Pressure”
Website title (Site): PON – Program on Negotiation at Harvard Law School
https://www.pon.harvard.edu/daily/negotiation-skills-daily/how-to-negotiate-under-pressure/
Publication date: October 8th, 2019